Por Juan Esteban Portilla.
Cuando se habla de cómo gestionar una empresa y encontrar formas de crecer, suele repetirse la misma receta: gustar, sorprender, cuidar cada detalle y pulir una experiencia impecable. La lógica es casi incuestionable. Pero cuando uno mira lo que ha hecho Ryanair, una empresa que hace exactamente lo contrario y, paradójicamente, le funciona mejor que a casi todos, la sorpresa es inevitable.
En Chisme Corporativo, el podcast de Maca y Rosalaura, cuentan la historia de Ryanair, sus controversias y su manera poco convencional de operar. Se trata de una aerolínea irlandesa de bajo costo, la más grande de Irlanda y la que realiza más vuelos en Europa. Opera en más de 30 países, llega a unos 250 aeropuertos y mueve alrededor de 3.600 vuelos al día.
Ellas repasan sus inicios, cuando Tony Ryan fundó la compañía en 1985 con una ruta entre Irlanda y Londres, operada con un avión de apenas 15 asientos, para romper el duopolio existente. El experimento no salió bien y en 1991 la empresa quebró. Pero ahí es donde aparece el giro de la historia. Ryan contrata a Michael O’Leary, un contador, para intentar salvarla. Primero como apoyo financiero y, pocos años después, en 1994, como CEO.
Con O’Leary al mando, Ryanair se reorganizó sobre tres pilares claros, inspirados tras estudiar el modelo de Southwest Airlines: incrementar frecuencias, eliminar lujos y volar únicamente rutas rentables. Por estudios, viví un tiempo en España y volé varias veces en Ryanair, y esos tres pilares se sienten en cada parte de la experiencia de viaje (antes, durante y después). Rutas por toda Europa, cero concesiones en comodidad o servicios, y aeropuertos secundarios, muchas veces alejados de las ciudades, elegidos no por prestigio sino por costos. De hecho, si hay algo que aprendes al volar en Ryanair es que no puedes equivocarte con nada. El ticket es extremadamente económico, pero cualquier error con el boarding pass o con las dimensiones de la maleta de mano se traduce en cobros excesivos.
Esta semana, The Economist publicó un artículo titulado Ryanair might be the world’s most successful airline, que ayuda a entender por qué este modelo funciona. Ryanair no inventó el modelo low cost pero, sin lugar a dudas, llevó a la aerolínea a un nivel de disciplina que pocos han logrado. O’Leary entendió algo incómodo para muchos ejecutivos. En industrias de márgenes bajos, la eficiencia no es una opción estratégica, es una obsesión cultural. Todo lo que no genera ingresos directos estorba. Todo lo que encarece la operación se elimina, aunque moleste.
El resultado está a la vista. Ryanair vuela más que cualquier otra aerolínea europea, mantiene márgenes que duplican el promedio del sector y aprovecha crisis ajenas para fortalecerse. No busca prestigio, busca rentabilidad. No vende experiencia, vende asientos. Y lo hace con una coherencia brutal.
Claro, el costo reputacional es alto. Declaraciones polémicas, fricción constante con reguladores, sindicatos y plataformas de venta, y una experiencia de usuario que parece diseñada como un juego donde el pasajero aprende a no equivocarse. Pero ahí está el punto. Ryanair no juega a ser querida, juega a gana.
La lección no es copiar a Ryanair, sino entender su claridad estratégica. No todas las marcas deben ser amables. Algunas, simplemente, deben ser implacablemente consistentes. En Ecuador ya vemos versiones locales, como el caso de TuTi, donde se sacrifican atención al cliente, comodidad e incluso formas de pago a cambio de precios bajos.
